——记广东省优秀企业家、湛江新中美化工有限公司总经理黄俊平

	黄俊平，男，1957年出生，安徽阜阳人，本科学历，高级工程师现任湛江新中美化工有限公司董事、总经理，湛江市外商投资企业协会理事、湛江市企业文化协会副会长、广东省化工学会常务理事。
湛江新中美化工有限公司

　　在市场经济时代，企业经营者自身素质很大程度决定着一个企业的盛衰成败。湛江新中美化工有限公司从破产到再生、从重陷困境到走向辉煌的转变过程就是一个很好的明证。

引子

　　黄俊平同志和他这个年龄段的其他人一样经历了文化大革命，也经历了知识青年上山下乡。参加工作后，他从操作工这个零点做起，苦活、脏活、累活没少干。不久从国有大企业到部队这个大熔炉锻炼了四年，退役后由于工作成绩出色，他先后历任车间团总支书记、茂名石化公司工会党总支副书记、宣教部部长、茂名石化公司正处级工会副主席，茂名石化工程有限公司党委副书记，茂名石化乙烯工业公司副经理等职务。

　　2002年1月，黄俊平同志从茂名石化乙烯公司副经理的岗位调到湛江新中美化工有限公司工作，担任新中美公司总经理。任职后，他仅用了一年多的时间就使一个已经巨额亏损、濒临绝境、危机四伏的企业逐步摆脱困境并实现扭亏为盈，由湛江市的第三大亏损企业跃升为市纳税盈利大户。黄俊平本人2002～2005年期间多次获得湛江市热爱职工优秀经理、湛江市优秀党员、湛江市劳动模范、广东省优秀党员、广东省“五一”劳动奖章、广东省优秀企业家等荣誉称号。他主创的企业管理系统重构获广东省现代化管理成果一等奖，企业也多次获得全国模范职工小家、湛江市文明单位标兵、湛江市花园式企业、湛江市安全生产先进单位等荣誉称号。

黄俊平用其智慧、科技和管理理念聚合始终如一的创新力量，升华出一位“企业家”的璀璨光芒。这便是他得以成功的精髓！

励精图治干事业

　　新中美公司前身是湛江中美化学工业有限公司，是美国政界要人于我国1989年政治风波之后最早在华投资的合资企业之一。1993年建成投产后曾经辉煌一时，后来由于外部环境、生产经营等原因，1997年资不抵债而宣布破产，成为轰动海内外的国内涉外企业最大破产案。由于该公司的特殊政治背景，中国石化集团按国家的有关指示收购中美公司成立了新中美公司而获得了新生。但获得新生的新中美公司在中国石化某下属企业的管理下仍然步履维艰，其自1998年复产至2001年，累计亏损2783万元，沉重的亏损帽子压得全体员工喘不过气，2001年当年亏损2488万元而被认定为湛江市第三大亏损企业后，新中美公司更是被市场无情地逼到了绝境。

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。临危受命，没有退路！在新班子第一次会议上，黄俊平紧握拳头，挥手之间留下了一句掷地有声的铿锵话语：“横下一条心，一定要振兴!”当这句响亮的口号回响于广大职工耳际的时候，留给大家的是油然而生的使命感和责任感。

　　面对企业巨额亏损的严峻形势，以及企业员工对新中美的生存和发展存有诸多疑虑的现状，新中美公司何去何从？当黄俊平站在这风口浪尖上时，他又是如何把舵的呢？经过反复市场调研和对企业深入了解，黄俊平以其特有的敏锐思维，认为新中美公司有合资企业体制上的优势，更有大股东茂名石化公司得天独厚的资源优势，当前的新中美公司，问题就出在企业没有一个长效的激励机制，没有一套统领企业各行为准则的制度，职工经过几次大的折腾也已心灰意冷，一句话：企业和职工都未被“激活”。有鉴于此，黄俊平在深思熟虑后提出了“一个完善，两个增强，三个提高”的奋斗目标，即完善各项管理制度；增强企业竞争力，增强企业凝聚力；职工搞好企业的信心要提高，企业的形象要提高，职工的工资福利水平要提高，努力建设一个职工与企业的命运共同体。总经理这一奋斗目标的提出，为在低谷中困惑、徘徊多年的广大职工指明了前进的方向，使职工受到极大的鼓舞，工作热情空前高涨。面对百废待兴的局面，他将现代管理理念和管理方法灵活运用，对企业实施了系统的管理重构，带领全体职工展开了一场扭亏增盈的攻坚战。仅用了一年的时间，新中美公司就实现了由亏损大户到湛江市的纳税、盈利大户的历史跨越，并最终在2002年底冲出了困境。2003年，公司累计产量7.85万吨，销售收入达5.1亿元，实现利润1768万元，上缴税金1037万元。公司年产量、年销量、年产值和利润等多项指标均创下公司自1993年投产以来历史最高水平。2004、2005年公司生产经营始终保持了良好的增长态势和强劲的发展势头，并实现了外方投资该企业12年来的首次分红。目前，新中美公司在湛江市工业企业50强排名中位居第九，是广东省高新技术企业。

　　新中美公司三年多来之所以能取得如此骄人的成绩，并且逐步走上了良性循环的发展轨道，这和公司有一位具有很强的敬业奉献精神及高超经营管理能力的当家人是分不开的。黄俊平在工作中，无时无刻不展示出一名领导者的人格魅力和光辉典范，任公司总经理三年多时间，他把全部精力、全部感情都投入到企业的建设之中。新中美公司地处郊区，四周是众多的石油化工企业，污染严重，他从进驻公司的那一天起，就带领主要管理人员三年多工作在厂内、吃在厂内、住在厂内。平时在食堂吃饭时谈的是工作，晚上仍然是在办公室工作，可以说基本上是没有下班的概念。哪怕是母亲住院、儿子闹事，他也从未请过一天假。他和公司的主要管理人员在远离家庭、远离闹市的厂内真正地做到卧薪尝胆、艰苦奋斗、励精图治。在他的带动和感染下，爱厂奉献已成为大多数员工的自觉行为。也正是有他这种工作激情、有这样爱岗敬业的奉献精神、有这么多艰苦的付出，以及全厂职工的共同努力，才使一个濒临停产整顿、举步维艰的合资企业重新焕发出勃勃生机和活力。

改革创新勇进取

　　改革和创新是黄俊平得以成功的根本所在。黄俊平同志有着丰富的工作阅历，同时又保持着很强的开拓创新意识，新中美的成功，正是得益于他不断改革，不断创新，用敢为人先的勇气和胆识为企业争取到广阔发展的空间。可谓弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿！当新中美公司在黄俊平的领导下飞越道道险滩之后，展现在面前的是“轻舟已过万重山”。

　　——安全管理模式创新。新中美公司是化工企业，化工生产企业易燃易爆的特殊性决定了不出事则已，一出事就是大事。而公司生产线累计运行已超过10年，设备严重老化、安全系统非常脆弱，厂外原料长输管线和外高压供电线路等不受控因素多，使公司安全隐患问题突出。黄俊平自登台拜将，出任新中美公司总经理的第一天起，安全之弦就绷得紧紧。用他的话说：“这条遍布冰山暗礁的航道，处处潜伏着危机，真是如履薄冰啊！”他组织建立了《安全生产议事制度》、《安全生产检查制度》、《重特大安全事故及灾害应急救援预案》等20项安全制度，还编辑了《安全生产应知应会手册》等安全知识教材。然而，由于长期存在于职工身上的惰性及思想上的麻痹，普通职工认为安全管理仅是公司管理层所要思考的问题，与已无关。恰恰是因为这种思想的存在，无论管理层如何灌输安全理论、安全意识，都收效甚微。表面上职工似乎都很重视安全，各种安全知识、安全技能考试也都能取得高分，但在实际的岗位操作上却对各类安全问题熟视无睹。难道真的要到发生严重的安全事故时职工才能警醒吗？是亡羊补牢？还是防范未然？黄俊平决定在全体职工中推行“全员安全风险抵押承包”制度。所谓的安全风险抵押承包，即是根据安全责任大小把员工分为几大类，抵押金按类别高低由员工个人和公司各出一半，部室每月对职工进行考核，并根据考核情况进行奖励或处罚。此种做法，体现了安全人人有责，当安全与职工个人经济利益相挂钩时，职工的思想也从过去“要我安全”转变为“我要安全”。三年来的实践证明，“全员安全风险抵押承包”确实是企业在安全生产方面行之有效的办法。除了完善制度、创新制度之外，他还投入大量资金组织完成了R-101A/B增设冷却系统、T-13及T-8原料罐泡沫消防管线改造等十几项安全技改技措项目。与此同时，他还在不同时期组织职工进行反事故演练和参加各种安全培训。事故都是可以防范的，当安全成为每位员工的自觉行为之后，2002年至今，公司安全生产平稳，未发生任何大小安全事故。

　　——销售体制改革。一直以来，公司产品主要靠代理商销售，代理销售的最大弊端就是货款风险问题。原来公司执行的是月底结算货款制度，产品在代理商手中，货款不能及时回笼又或者某些代理商出货后卷款而逃，都将给公司造成巨大的损失。黄俊平上任前，公司的应收帐款1000多万元，产品的外部库存超过4000吨，如此大的经营风险，稍有不慎，将会给公司在已经亏损2783万元的基础上雪上加霜。如何彻底解决货款风险问题成为黄俊平的一大心病。为有效地规避风险，黄俊平改革的大斧又锐不可挡地破向销售体制。他和其他几位班子成员多次酝酿后，决定利用2002年9月份限产停车期间公司产品库存量低、代理商手中的货物销售一空的有利时机，突然提前召开2003年代理商会议，讨论并签订2003年代理销售协议。新协议以消除企业经营风险为主线，围绕预交抵押金问题，在结算制度上进行了重大的改革，严格执行款到发货制度，创造性地将原货款管理上存在的巨大风险降为目前的零风险。此举受到了同行业的高度评价，三年多来公司货款回笼率一直保持100%，未发生一笔坏帐死帐。这和茂名石化公司接管前遗留下8笔坏帐烂帐形成鲜明对比！

公司产品实行代理销售，虽然可以利用代理商的客户资源，但同时公司也要为此付出巨额代理费，这无形中削减了公司的利润。黄俊平作为一名营销专家，深谙其中奥妙。他决定把企业的销售方式定位于代理销售和直销齐头并举。这样，既可实现和代理商的双赢，而又不过于依赖代理商，从而有效增加企业利润。思路一经确定，他就派出大量销售人员分赴各地了解市场情况、揣摸市场行情、发展直供客户。他自己也多次走江浙、串云南、穿广西、下海南，经过三年多的不懈努力，目前公司产品直销比例达到了32%，形成了代理销售和直销并重的良好局面。

　　——把握主要原料采购。新中美公司生产所需的苯乙烯原料号称化工产品市场的魔鬼品种，其市场价格波动巨大，有时在数天内可能上下波动上千元/吨。苯乙烯市场价格巨大的波动给公司正常的生产经常带来巨大的市场风险，但风险历来和利润同在，只要能准确把握进货的时机，就能化市场风险为企业的利润。因此，苯乙烯原料的采购得当与否对新中美公司能否盈利起决定性作用！黄俊平同志不仅具有高超的经营决策能力和敏锐的市场触觉，他更善于集思广益和利用先进的计算机技术，通过互联网和商贸厂家朋友广泛收集相关信息，并在此基础上建立了苯乙烯市场价格数据、模型动态分析方法。运用这种数据、模型动态分析方法，并经过采购领导小组的充分酝酿，既避免了优柔寡断，又避免了头脑发热的武断。三年来，他经过充分的分析及预测，多次成功地操作苯乙烯原料的采购。如2002年3月份，苯乙烯单体价格由缓慢攀升演变至飞涨乃至疯涨到8000元/吨的价位，这期间，他准确判断、果断拍板决策，在6000元/吨左右的价位购进了4500吨苯乙烯单体，从而为公司在2002年3月份创自公司成立以来单月产量最高记录奠定了基础，并当月实现盈利330万元，结束了公司连续16个月亏损的被动局面。此外，他还根据市场变化情况，采取三条腿走路的方针，除了产品的生产和销售外还择机进行苯乙烯贸易和来料加工业务，做到东方不亮西方亮或东方亮西方也亮，有效地规避了市场风险。

　　——依靠职工兴企业。优秀企业家之所以有优势，在于能够凝聚全体职工为一个共同的目标而奋斗。员工永远是企业的主体，但实际上，当今很多企业中员工的主人翁意识正在逐步淡褪。“我是打工的，企业的兴衰是领导层的问题，与我关系不大”等思想在职工中普遍存在。黄俊平以其多年的管理经验意识到，一个真正的好企业，必然是建立在紧紧依靠广大员工基础上的。他深知，只有尊重人、研究人、发展人，才能形成一个我要干、我能干的氛围。根据公司创办以来由盛到衰的现实，他提出励精图治、追求卓越的企业文化理念。并在职工中大力倡导“我以新中美为荣，新中美因我而兴”的同舟共济精神。他认为一个企业要有好的业绩，企业领导就必须要有新思维，以人为本，是办好企业的关键所在。在人本管理思想的指导下，黄俊平探索出一套能推进企业发展的吸引人才、开发人才、留住人才政策，并建立与之相适应的岗位职责标准及从职责量化的月奖系数，月度及年度考核、优胜劣汰、奖优罚劣的竞争机制。2002年起，公司除了对年度排名最末位的几名员工给予淘汰辞退外，还将在全年考核中排名前三名的临时工转为固定工，而对固定工排名在末位（淘汰人员除外）后三名的转为临时工。2003年，他又取消了固定工和临时工界线，全员统称企业员工。除末位淘汰人员外，公司对在全年考核中排名靠前的部分先进职工，给予了增薪奖励；除末位淘汰人员之外排名最后人员，给予其降薪处理。由于有章可循并按月考核、累计积分，被处罚职工都口服心服。黄俊平正是通过这优胜劣汰，每年保持一定的淘汰率，使企业得以不断地吐故纳新，并逐步在公司内形成了员工能进能出、管理人员能上能下、收入能高能低的用人机制及薪酬激励机制。

　　——合资企业中闪亮的党旗。一般来说，中外合资企业中的党组织及工会组织通常是一种较为松散的组织，公司行政领导一方面不太重视党群建设工作，另一方面也不愿接纳党、工组织甚至有排斥心理。但黄俊平认为，一个好的企业基层党组织及工会组织，绝不应该是一种虚设，党组织及工会组织工作的正常开展，不但有利于调动职工的工作积极性，提高员工的凝聚力、向心力，而且还有利于监督和规范企业的行为、促进企业的改革和发展。正是基于此种认识，他健全和完善了公司党组织及工会组织，并紧密围绕企业经济建设，根据企业不同时期的生产经营情况在职工中开展思想政治教育和形势任务教育，为公司生产经营工作提供了强大的思想动力。他通过“我为党旗添光彩”等活动和定期召开“三会一课”，亲自为全体党员干部上党课，组织民主评议党员及召开班子民主生活会，组织中心组政治学习等，打造了一支能打硬仗的党员队伍和建设了一个能起战斗堡垒作用的党组织。这些在其它一些中外合资企业中是较难做到的，但黄俊平做到了，并因此而成为湛江市开发区的党建示范点。新中美公司目前有员工150多人，而三年多来向党组织递交入党申请书的就有16人，并有6人光荣地加入了中国共产党。在合资企业中，员工踊跃申请入党这种现象更是难能可贵，这也充分说明了新中美公司党组织是有凝聚力和号召力的。

　　另一方面，工会组织以推动党的依靠方针为出发点，最大限度地调动和发挥广大员工参与企业管理的积极性和创造性。2002年开始，黄俊平就在基层员工中聘请了13名经理民主管理联络员，并且每季度召开一次会议，他亲自率领其他几位行政领导一起面对面倾听联络员心声，了解并当场解决职工所关心的热点、难点问题。通过这种方式，使他能直接倾听不经任何过滤的基层员工呼声和建议，也使员工可以从不同层面、不同角度、不同范围参与企业管理。这种“总经理民主管理联络员”制度，在合资企业中独树一帜，形成了其独具特色的民主管理方法。

廉洁自律作表率

　　企业的凝聚力，很大一方面来自领导者的自身影响力，黄俊平一方面强化行政指挥权，另一方面又重视领导干部的表率作用，使上下形成合力。在工作中，黄俊平凡要求别人做到的自己先做到，凡要求别人不做的自己先不为。上任后他组织制定了一系列廉洁制度，同时也废除了原来不合理制度（如原差旅费和通讯费实报实销制度等）。公司财务会计制度的规范化，得到了会计师事务所及公司董事会的高度评价。黄俊平崇尚非权力性影响力，经常强调以制度说话，制度第一、总经理第二。这不仅克服了长官意志，又规范了相互制约、相互监督的工作程序，从制度上堵塞管理漏洞，有效地截断了腐败源头。他任总经理后要求所有员工进厂必须通过公开招聘并最后在厂务公开栏公布面试、笔试、实操分数，他无数次把亲戚、同学、朋友拒之门外，三年多来从未利用职权擅招一人。出任公司总经理的初期，他经过市场调查，认为公司采购的一些原辅材料、编织袋、白油及货物运输的价格都订的过高，有些还是独家供应。在供应或运输合同到期后，他果断地把这些价格全部推倒重来，采用货比多家、投标竞价的办法，向社会公开招标（他规定8万元以上工程项目和设备采购都必须招投标）。以上措施的推行，实际上是他自己削弱了总经理的权利，但这不仅加强了企业廉政建设，给公司领导班子和部门起到了一个很好的表率作用，更压减了成本费用、增创了效益。2002年，大宗原料的购买价格均比同期市场价低100～200元/吨，备品备件的购置、制造设备价格均比2001年同期降低约10%。白油采购价2002年比2001年降低600元/吨，2003年白油采购价又在2002年的基础上降低了220元/吨。原料及产品运输方面，公司在2002年也是通过比选、竞价，最终将运输费压低8%，仅此一项每年可节约运费120多万元。更具说服力的是生产装置A、B两条生产线财产投保问题，在他的主持下，公司有关部门按固定资产管理办法，经与多家保险公司进行比选竞价后，B线保险条款不变，保费降幅近32万元，A线在增加保险内容的情况下，保费不升反降，且降幅高达43.5万元。

　　黄俊平正是通过制定和完善相关制度，并且在实际工作中严格执行，在各类费用的控制及挖潜增效上取得了卓著的成效。在他任总经理的第一年（即2002年），公司由挖掘潜力而增加的效益就达708万元，各类费用与2001年相比，制造费用降低了280万元，期间费用降低了712万元。2003、2004年，各类成本费用均有不同程度的降低。

情系职工鱼水欢

　　黄俊平身为公司总经理，他用实际行动做到情为职工所系、权为职工所用、利为职工所谋。由于历史原因公司存在多种用工方式（包括固定工、劳务工、临时工等），不同用工方式之间有着不同的福利待遇，黄俊平上任后，公司开始为所有职工购买了养老、医疗、失业、工伤等保险（以往公司只为固定工购买社会保险），2003年公司又为全体职工建立了住房公积金制度，并将住房公积金缴存比例提高至15%。每逢过年过节，他还组织给职工发放福利物资，慰问困难职工，每年组织职工进行体检，为女职工办理安康保险等等。与此同时，在黄俊平的倡导下，公司送温暖活动形成制度，坚持“四必访”，即职工家庭有困难必访，职工住院必访，职工家庭有矛盾必访，职工有思想包袱必访。黄俊平通过“四必访”，实实在在地为职工排忧解难。公司内形成的几种良好“惯例”，一直为职工津津乐道。一是每年大年三十晚及大年初一，公司总经理黄俊平必将亲自送饭到车间班组，留守厂内和当班员工一起度过万家团聚的年三十晚。二是每逢员工生日、结婚，他一定送上生日蛋糕或结婚礼物及载满真挚祝福的贺卡。他还通过美化厂区、增设文体设施、组织丰富多彩的文体活动，和职工一起打球、拔河、下象棋等，努力营造“家”的氛围。正是通过这些细小的工作，他融洽了和普通员工的关系，使职工感受到领导的关怀和企业的温暖。员工们都说，新中美公司这艘在商海中不断前进的轮船有黄俊平给大家当船长，大家放心也开心，正所谓“怕苦怕累不是新中美人，不富不乐谁做新中美人”。

　　“商海纵横，大浪淘沙，惟有不断地追求、创新，才能成为真正的强者”，新中美在经历过脱胎换骨的蜕变后，这一企业理念也实现了更高境界的升华。目前，新中美正在进行生产装置改扩建，黄俊平又和新中美人在描绘着一幅企业发展的美好蓝图。

　　敢于并勇挑重任的企业家必然志存高远、不畏艰险，也只有这样的人才能脚踏实地的开拓更加广阔的天地。黄俊平同志无疑属于这样的人。