——记广东省优秀企业家、广州本田汽车有限公司执行副总经理曾庆洪

	曾庆洪，1961年生，广东人，中共党员，研究生，高级工程师。1984-1990年在广州客车厂任技术员、助理工程师、底盘技术组组长；1990-1991年由国家科学技术协会派往日本技术交流中心进修汽车专业；1991-1993年在广州客车厂任技术科工程师、副科长、科长..........................
曾庆洪

　　心中有群众，担子不怕重

　　----摘自曾庆洪人生格言

　　在广州本田，每天早上7时左右，当第一缕阳光洒进美丽的厂区时，一个矫健的身影在70多万平方米的厂区巡视。傍晚六、七点，当夜幕降临后，整个工厂也从喧闹了的一天变得静悄悄，只见一间办公室依然灯火通明，有一人不是在办公就是在开会，一天至少12个钟头在工作，这就是广州本田董事、执行副总经理曾庆洪，只要在公司上班，他天天早早来到工厂，到上早班的车间巡一巡，开始了一天的工作，下班后仍在工厂里处理各种事务，对他来说，根本没有上下班的概念。

　　曾庆洪，广州本田这个大当家，于1999年到广州本田工作，在这原来30万，后来扩大到160万平方米的土地上，曾庆洪亲身经历了三万、十二万、二十四万辆几个阶段的工程改造，从单一雅阁车增加到雅阁、奥德赛、飞度三种系列车型，去年在汽车市场低迷情况下，广州本田实现了20多万辆的产销任务，完成了全年计划，销售额330亿，上交国家利税105亿，成为广东省排名第二的纳税大户。现在的广州本田员工4200人，生产线上两班日产1000辆，51秒钟一台车下地，一天产值就达到两亿，去年，第二个广州本田厂又已经动工建设。

　　广州本田的发展取得了良好的企业效益和社会效益。在广州本田成功示范效应下，吸引和带动了一批国际著名汽车厂商和零部件企业到中国投资，在广州形成了本田、日产、丰田日系汽车与中国汽车企业合资的汽车工业布局，推动了广州汽车工业的发展。同时带来了一批日系汽车零部件企业在中国各地投资建厂。

　　六年多来，曾庆洪同志身处重要领导岗位，努力实践“三个代表”重要思想，为广州本田的滚动发展操心尽力，为辛勤劳动的员工办实事做好事，牢固树立共产党员的人生观价值观，兢兢业业工作，清清白白做人，以共产党员的表率作用带领出一支能征善战，严格自律的干部队伍，为广州汽车工业的发展输送了许多德才兼备的人才。

从点点滴滴做起，实现角色转换

　　在1999年的6月28日，曾庆洪从广州广客汽车集团有限公司副董事长、常务总经理调到广州本田汽车有限公司担任党委书记的职务。当时人们都存在这样的怀疑：你曾庆洪从一个困难的企业来到广州本田，能行吗？曾庆洪就是在这样的怀疑中上任的。

　　客观地讲，当时曾庆洪的确面临很大的困难。曾庆洪是学技术出身的，对党委书记的工作还很陌生，对广州本田这个中日合资企业的特殊性不是很了解。怎样实现这样的角色转变？怎样开展党委的工作？既然来到了一个全新的企业，担任着一个不熟悉的职务，就只 有从基层了解起，从点点滴滴学习起。

　　不了解公司的运作，曾庆洪就从学习国家有关合资企业的法律、法规以及广州本田的合同与公司章程开始。从进入广州本田开始，他就坚持到各个业务部门、各个车间、到生产一线去调研，了解企业的运营，了解员工的思想状况。一边熟悉工作，一边调研。在这个过程中，就遇到了来自日方的怀疑。广州本田作为合资企业，日方不了解党委的情况，根本不允许党干涉到公司的运营中来。当时就有一个日方的科长表示：如果让曾庆洪先生参加这个会议，会我就不开了！怎么办？曾庆洪觉得，只有在工作中逐渐转变他们对党、对自己的看法，让他们了解到党委在公司生产经营中的作用，用事实去证明给他们看。

　　1999年的12月6日，曾庆洪担任了广州本田的执行副总经理。当时的广州本田刚刚度过了创业的阶段，怎么发展成为最引人关注的问题。有的人又开始怀疑，怀疑他能否在已有的基础上把广州本田引向一个正确的方向。曾庆洪只有以实际的行动来回答来自各方面的怀疑。对当时广州本田的工作，从销售网络的建设，到配套厂家的选择，再到产品的销售，曾庆洪都亲手去抓，并且不论在什么情况下都保持冷静的头脑。因为他深知，这些是企业生存发展的根本，关系到企业的明天，而一个企业如果没有明天的话就没有希望。就这样，在逐渐的学习和探索中，曾庆洪实现了自己角色的转变。

　　中日双方有着不同的背景，不同的文化，不同的理念，如何协调好关系，从而在工作中避免冲突，更好的发挥双方的优势，对促进广州本田的发展显得至关重要。曾庆洪在上任伊始，同日方总经理门胁先生交流时，就约定在对外界发布信息时保持一个声音，有问题大家可以坐下来谈。以保证合资公司利益为前提，协调中日双方关系，建立平等信赖的合作，促进广州本田健康发展。

　　作为合资公司的高级管理层，不但要具备战略策划能力和管理技巧，还要能够创造良好的合作环境和被合作双方所接受的企业文化，才能带领员工把公司引入长久稳定的发展轨道。

　　根据广州本田合营合同的规定，广州本田日常经营中的各个管理项目都需由中日方代表联合签署才能生效，包括：具体实施董事会会议的各项决议；编制公司下一年度工作计划、经营计划及生产销售计划和财务预算方案；对各项事业计划，如投资项目、产销目标、工厂体改计划、人事、培训、工资计划的确定；拟订公司的各项规章制度；对产、供、销过程中出现的问题以及限额内流动资金的借贷作出决策等。甚至日常的经营管理中的各项决策、费用审批、报销，无不需要中日双方代表的充分沟通和协商，直到取得一致意见才能实施。在中日双方管理层的努力下，广州本田建立了一系列的有效沟通渠道：每周召开的中日双方部长以上管理人员参加的部门部长例会；每天早上召开的中日双方总经理级碰头会；每年定期举行的工会与行政领导对话会等。在这些制度化的会议上，中日双方管理层互相交流信息，亦可以畅所欲言，提出不同的观点和看法，经过讨论协商形成一致意见。曾庆洪先生在与日方人员的合作中表现出过人的协调和沟通能力。经过在日本技术交流中心一年的学习，曾庆洪先生深深了解了日本的文化，从而能够在与日方管理人员的交流中做到游刃有余，当产生文化碰撞时，双方能相互理解和体谅，最终在经营决策中达成一致,使双方的合作达到双赢的结果。

　　分歧是不可避免的，中日双方起到的是一个互相监督的作用。大家观点不同，肯定会有摩擦。广州本田是50%对50%的投资，任何事情都要双签，两夫妇在一起都要吵架，更不用说文化不同，观念不同，思维方式不同的双方。没有矛盾是不可能的。但是广州本田领导层有一个原则：关起门来吵架，拍桌子都可以，但是走出这个门，中日双方领导就是一个声音，达成一个共识。所以，发火、拍桌子不是一个坏事，外方也好、中方也好，有理就要争，不能当老好人。关键是发完火、拍完桌子后怎么处理的问题，还要靠大家的相互理解。这样的合作方式就使得广州本田领导班子的工作效率非常高，大家开诚布公，保证了决策的快速性，在纷繁复杂的汽车市场，保证快速的反应、快速的决策，保证了广州本田沿着一个正确的方向走下去。

东征西扩，实现广州本田整体规划

　　广州本田是在广州标致原有的基础上建立起来的。当时的广州标致占地面积32万平方米，而现在的广州本田，占地面积已有160万平方米。规模的扩大并不仅仅是数字的简单增加，其间也渗透广州本田领导层的大量心血。

　　广州本田要发展，涉及到很多的关系协调。在当时，企业要发展，要征地，要建设，都要得到国家各个部门的审批。不仅如此，如何说服日方同意你的发展规划也要花费很大的力气。广州本田强调“滚动发展”，而随着广州本田的发展，原有的厂房规模肯定不能满足生产的需要。广州本田坚持边生产，边改造的方针，在6年内实现了3次大规模的征地，用作扩大生产规模。又经过长时间的苦心经营，才构成了现有广州本田的现代化汽车厂。

　　工厂建设中，曾庆洪解决的第一个问题就是南北统一。当时，广州本田中间有一条公路，属于公用的。这条公路严重影响了公司的生产和物流。广州本田和政府机关多方协商，终于把那条公路置换下来，把广州本田融合到了一起。

　　第二次是东扩。最初，由于公司没有相关的计划，没有买下东面的区域，而是由广州汽车制造厂使用，他们的设备都安装好了。由于中国经济发展非常迅速，汽车市场快速发展，现有场地不能满足发展的需要，曾庆洪极力主张把那块地买下来。经过了与政府、集团的多方协商，广州本田还是买了下来，并让广州汽车制造厂在9个月的时间内搬迁了。如今，在那里，有广州本田的物流、停车场、文体中心、污水处理站，成为了广州本田不可分割的一部分。历史证明，广州本田的决定是正确的。在24万辆生产体制建设过程中，广州本田又买下了东北边近5万平方米的土地。以前那里是荒地。广州本田要买，就要和当地政府协商，又与广州市政府协商，既给农民们以经济补贴，又在其他土地上给予补偿，经过了多方的协商，终于达成了目标。

　　曾庆洪一直希望广州本田是一个整体，在这个区域内我们能够顺畅的生产。为了达到这个目标，广州本田又买下了广州本田西面的土地，建成了新的试车跑道，并成立了广州本田铁路发运中心。所有的这一切都是24万辆生产体制的一部分。当时曾庆洪了解到，在公司西面的公路上，广州本田的员工接连发生了3起交通事故，他很是痛心，于是下定决心把它买下来，解除了交通安全的隐患。曾庆洪的梦想是让广州本田在5年内建成24万辆的生产体制，如今可以说是实现了。每当他看着厂内整洁的环境，就会非常的自豪，充满了喜悦，因为这是他实现了自己多年来的梦想的喜悦。虽然在其中有很多的苦，但是他最终还是感受到成功的喜悦。

发挥拼搏精神，攻克产品引进难关

　　广州本田引进的是日本本田的技术，因此，在产品方面广州本田主要是引进并消化日方的技术。虽然是合资企业，但是产品引进却主要由中方来谈。按照合同，广州本田要到2005年才能实现年产5万台的能力，而车型开始只有2.3L和2.0L的雅阁。随着广州本田的滚动发展，刚开始的合同已经远远不能满足市场的要求。要求得发展，在复杂的中国市场上取得一席之地，必须有好的产品，有适应时代发展的产品。没有与世界同步的产品的苦头我们受的还少吗？广州标致为什么失败？产品落后是不可忽视的因素。前世之事，后世之师啊！在那里倒下去的，就要在那里爬起来。曾庆洪是这样想的，也是按照这样的思路为企业引进新产品的。

　　广州本田采取了“与世界同步”的产品引进理念。从雅阁3.0L的引进到奥德赛、再到飞度系列，广州本田形成了一个比较完善的产品系列。说起来简单，但每一个车型的引进都是一个难关，困难更是常人难以想象的。

　　作为广州本田的执行副总经理，曾庆洪直接参与和日本本田关于新产品引进的谈判。为什么自己亲自去谈？一个是时不我待，如果在引进的环节上花费太多的时间，再先进的车型到我们手中也要浪费大量的时间。广州本田根本没有时间去反复开会讨论，只要中日双方老总同意，马上就可以拍板。二是要感谢政府、股东的信赖，当时广州汽车集团把新车型的引进全权委托给曾庆洪，让他放开手脚去谈。谈判的过程更是充满了艰辛，为确保中方的利益，曾庆洪和中方领导要夜以继日，对每一项内容逐一推敲，与本田公司代表进行了十多轮谈判。去过日本多少次曾庆洪已经不记得了，多少次通宵达旦的坐在谈判桌前也忘记了。谈判并不仅仅是产品本身，还要包括所有的配套设施，当时支撑他们的信念就是：为了广州本田的明天，一定要把谈判拿下来。经过相当艰苦的努力，广州本田项目组最终和日本本田达成了产品引进的方案，以最合理的代价取得最佳的成果。曾庆洪和他的团队打赢了一场又一场的“新产品引进”攻坚战。

励精图治攻克三万辆难关

　　广州本田六年来滚动发展所取得的一系列成绩是大家有目共睹的：从1999年实现年产1万辆，到2001年生产5.5万辆，再突飞猛进到2003年生产11.7万辆，并且于2004年完成了年产24万辆的工厂改造，圆满完成了董事会制定的20.2万辆的产销目标。与曾庆洪共事多年、主要负责生产管理的日方副总经理荒泽隆雄就曾经这样说过，“广州本田是本田海外工厂第一家真正意义上建成并实现日产1000台的厂家，而且仅仅花了6年的时间”。

　　作为中方的首席经营代表，每当曾庆洪回想公司六年来的发展历程时，一幕幕不为人知的情景便浮现在他的眼前，心中不免感慨万千，真是酸甜苦辣，尽在其中。

　　1999年广州本田原计划产量为25000辆，面对供不应求的形势，为了迅速占领市场，满足顾客的需求，达到项目的起步目标，为今后进一步发展申请国家许可，中方希望把全年的常量提高到30000辆。然而，生产线上有许多“瓶颈”，会不会影响产量的提高？加快生产节奏后，产品的质量有没有保证？在生产处于超负荷的情况下，生产工人愿不愿意加班？日方人员对此存有种种疑虑。那段时间曾庆洪满脑子想的都是如何带领全体员工打好三万辆攻坚战。要求下属做到的首先自己要带头做到，为了解决上述问题，曾庆洪经常在班后和休息日，和生产部、采购部、总务部的人员一起深入到生产现场，对设备、人员配置进行反复的研究和可行性分析，在现场制订了一系列措施，这些措施包括生产计划的安排、配套件的供应、生产时间的调整等。与此同时，曾庆洪想光有这些准备还不行，“事情是人做出来的”，必须做好员工的思想工作，于是曾庆洪决定马上召开奋战动员大会，在会上把三万辆的意义讲给大家听，让大家明白“只有实现三万辆的产量，我们才能按照国家汽车产业政策的规定申请继续扩大产能”的道理，此举得到了员工的理解和支持，从9月份起每天都加班2个小时，周末也还要回到公司继续生产。通过方方面面的努力，提高产量的实施方案终于得到了日方的认可和配合，广州本田克服了“瓶颈”等困难，全年安全、高效、优质地生产出32228辆轿车，实现了广州市多年追求的年产超过3万辆起步纲领的梦想。正是凭着这种领导能力和一步一个脚印、脚踏实地的工作作风，才使曾庆洪得到了日方合作者的肯定，在公司树立起了威信。

抗击“非典”措施得力员工安然无恙过大关

　　前年，当一场突如其来的传染病——SARS出现在广州的时候，正是广州本田24万辆体制改造紧锣密鼓地进行的时期，大小几十个施工队，几千名员工同时在这个“大院”里进行日常生产劳动。病魔来势汹汹，预防非典成为当时广州本田的一个严肃任务，因它关系到当年11万辆生产目标、24万辆体改按期完工这两项董事会任务的实现，关系到员工生命安全身体健康的大事。可是严峻的事实是：出于安全考虑，2003年春节过后，大部分的日方工程援助专家暂时撤离广州回日本去了，而且不可预料的是万一厂内出现一个非典病例，那麽整个车厂都得停产，进行全面消毒灭菌。停产意味着什么？对改革开放前沿阵地广州市的影响，对已经小有名气的广州本田的影响将是什么？不言而喻。大家知道，每个员工既是企业的人员，也是社会的成员，有着一定范围的社会生活，说穿了有接触病源的可能性，处在行政指令不可到达的位置，担心、责任沉重地压在曾庆洪这个中方第一把手的心头。

　　面对非典的挑战，广州本田领导班子不会束手无策，不能无所作为。广州本田首先利用厂内各种宣传工具广泛宣传预防措施，向员工派发预防非典小册子和防护用品，伙食增加营养提高免疫力，开放二号综合楼文体设施增强体质等等，这些预防措施的有效实施，体现共产党员关心员工，与员工休戚与共，共同抗击非典的决心。在关键的时候，4月13日，中共中央总书记胡锦涛莅临公司视察，给全体干部员工非常大的鼓舞，给了广州本田战胜非典强有力的支持。在全体员工的共同努力下，广州本田人人安然度过难关，战胜了非典，完成了全年任务。

员工队伍在锻炼中茁壮成长

　　干一翻事业，没有一支队伍是不行的，队伍是事业的基础和保证。广州本田随着规模扩大、产能提升，员工队伍从1998年的1400人，扩大到现在4200人，并在各个岗位上锻炼成长，成为广州本田的中流砥柱。这些年，全国汽车行业随着国民经济的发展，人民生活水平的提高而阔步前进，新的汽车合资项目一个个成立，迫切需要各层次的管理技术人员，广州本田除了本身第二工厂外，还为本田汽车、广州丰田、五十铃、骏威等多家汽车企业输送了宝贵人才，成为广州汽车工业首屈一指的人才培育基地。

　　说到人才，让曾庆洪想起感慨的一件事：与门胁轰二先生共事五年，凡是公司发展中涉及双方谈判的许多事务，比如引进新车型中的入门费，改造费、提成费、支援费等等，他是日方总代表，但他从来不需要与我多费口舌，每次都是由本田派人过来，每一批与曾庆洪坐下谈判的对手都是不同的新面孔，真是专业分工很细，要什么人就有什么人。

　　谈判事务有时要连续几天，多少个披星戴月归家，多少个通宵达旦，曾庆洪都记不清楚了，而恰恰相反，对方人手多就轻松多了。

　　因为每天工作日程安排得很紧凑，临时性的事务又时有发生，曾庆洪见缝插针想抽时间做点自己的事情有时也是无暇顾及，记得有一年去体检，三次去南方医院，三次都因事半途而回，到不了医院；2000年曾庆洪最疼爱自己的祖母老人家去世时，刚好曾庆洪在公司加班，未能见到最后一面，留下心中的遗憾，真是应了一句话：忠孝不能两全；这些年来心里还常常感到过意不去的是，许多过去的亲朋老友因为他现在工作忙了而渐渐来往少了，不了解不理解的，还以为他高升了就把他们给忘了，其实曾庆洪是很想与他们坐下来举杯畅饮，共叙友情，很想春节时登门拜年，互致问候，但都心有余而力不足。

心系广本员工

　　工作上的压力，各种各样的挑战，没有难倒曾庆洪，曾庆洪有一句格言：心中有群众，担子不怕重。有广大干部和员工的支持，齐心协力去干，成功就有把握。

　　从群众中来，到群众中去，虽然在企业里曾庆洪是中方第一把手，但他要求自己要永远保持一个普通共产党员的本色。当年调到广州本田工作时，曾庆洪是单枪匹马一个人过来，上下班换工作服他是在员工的更衣室，吃饭是与员工一样的饭堂，排一样的队，吃一样的饭菜，体验员工的生活，与大家平易相处，它是联系群众，倾听群众心声，发现问题，做好工作的一种有效方法。

　　广州本田去年曾经是广州工业一日游的一个景点，花园式的环境，整洁的厂容厂貌，确实吸引了许多关心爱护广州本田的用户和市民。这里的每一条路，每一棵树，甚至每一盏路灯，曾庆洪都会关注，处处有他的足迹，留下他的真情；不论是出差国内国外，他心里始终都牵挂着广本，出差回来，第一时间想看的就是广本，广本在曾庆洪心中的地位完全代替了家庭，这也是他多年来惟一感到内疚的地方，因为他把他的心给了广本，把他的爱给了广州本田的员工，给了广州本田的一草一木，对于他的妻子、女儿心里除了内疚，还是内疚。

　　广州本田通过六年多的努力有了今天的成绩，实在很不容易，这是曾庆洪带领全体员工顽强拼搏，克服许多困难干出来的，它不是天上掉下来的。

面对荣誉，时刻保持冷静、虚怀若谷

　　在担任广州本田执行副总经理期间，曾庆洪获得了很多的荣誉，广州市杰出青年，广州市劳动模范，广东省“五一”奖章，04年广东十大经济风云人物，第十届全国人大代表，明星企业家，中外合资企业突出贡献奖等等，很多很多……。但当曾庆洪面对这些荣誉时，却时刻牢记要保持一颗平常心，不能看得太重。其实，有了这个荣誉，他就有了更大的责任。无论是劳动模范也好，全国人民代表也好，杰出青年也好，都是大家选出来的，社会把曾庆洪推到一个公众的位置，给他的责任就更大。例如，曾庆洪是一名全国人大代表，人民群众反应到他那里的问题，他就要设法解决，而且不仅仅是广州本田的员工。有一次，广州本田的一个配套厂家的员工找到曾庆洪，向他反映他们厂的事情，曾庆洪就去和他们的老板谈。当时，那个厂家的日本老板很不理解，以为曾庆洪是在干涉他们的内部管理，但是曾庆洪认真地向他解释了他当时的身份，他还是很配合的解决了自己员工的问题。